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攻击者的思维:不出招,就出局

2020-07-12 13:55

攻击者的思维:不出招,就出局

攻击者的思维

採取攻势意指,在对所有成功的因素都有清楚认识之前,就得採取行动,考验的是对模糊与风险的忍受度。即使有些事还混沌不清,你必须愿意下定决心,走向新路线,一路上也要持续调整。这就是领先行动、为别人创造不确定性的攻击者思维。

汤姆森的转向

在担任汤姆森公司〔Thomson Corporation,为汤森路透(Thomson Reuters)的前身〕执行长时,哈林顿(Dick Harrington)就是个视野宽广的思考者,拥有训练有素的敏锐触角,能看到外在世界的相关讯号。他有和很多人谈话的习惯,有些是公司内部的人,有些则不是。他也会提出很多问题。1990年代末期,他和两个常常商谈的对象注意到有几个趋势正在成形。这两人是深受汤姆森家族信任的顾问道提(John Doty),以及管理持有汤姆森公司之汤姆森家族资金的比提(Geoff Beattie)。汤姆森公司是美国与加拿大地区报纸与专业新闻刊物的发行商,当他们开始仔细思考新趋势对公司业务的可能冲击时,哈林顿变得十分不安。

在1990年代,浏览器持续迅速发展,并在1990年代中期驯化了网际网路,让一般非科技人更容易使用。结果,网路的使用趋势大兴,从1995年到1998年,美国成年人使用网路的比例从10%跃升到36%。人们真的不阅读报纸和期刊了吗?没有人能确定,也没有人知道读者会流失到什幺程度。即使人们继续看报,汤姆森公司商业模式的基础呢?公司大部分的营收是来自分类广告与展示广告。占公司获利一半的分类广告会不会大幅流失到网路?同时,零售业也在改变。如Gap服饰和塔吉特(Target)等全国型连锁业者,正在挤压地区型百货公司,而地区型业者为了降低成本,也减少在报纸刊登展示广告的预算。但是,全国型连锁业者并没有补上缺口,因为他们偏好夹报传单,而不是展示广告,这对汤姆森公司是获利较低的业务。

哈林顿推断改变汤姆森营收来源的力量不会反转时,公司还很稳定、很赚钱,仍表现很好。当其他媒体公司为产业变化而哀嚎,哈林顿决定採取攻势。他认为只要整合几个可能性,以公司现有的专业与专门出版品为基础,把业务扩展到由电子传送的资讯服务业,汤姆森就能创造价值。

在行动之前,哈林顿必须让公司所有人都赞成他的观点,以及他为公司未来打造的计画,其中包括令人却步的任务是要说服汤姆森(Lord Thomson)放弃当时世界最大的报系。由于汤姆森本人也倾向採取攻势,他能理解哈林顿与其他人的看法,因而支持这项计画。

抱持防守者心态的人在看到电子媒体崛起时,可能会觉得前景黯淡,进而想尽办法支撑平面媒体事业。但是,怀抱攻击者心态的哈林顿却能在新事物里看到创业的机会。获得支持后,哈林顿与团队接下来花费数年让公司转型,包括花费70亿美元併购超过两百家公司,这些都是符合汤姆森公司新策略与财务目标的公司。他们非常有信心的把所有公司整合成一个整体,并把平面媒体公司转为数位化公司。不只是认清最新的现实,还要善加利用变成自己的优势,这种心态让这家公司领先其他人走向新轨道。

竞争者也没有太好过:有些公司变成併购狂,结果导致债台高筑;伟达报业(Knight Ridder)消失了,有的公司则是为了保持获利仍苦苦支撑。2013年,某家美国报系的执行长坦白指出:「我们的思维困在平面,而不是数位。」

这句话说完后不久,这家公司就进行重大重组,把资源导向高成长的方向。即使是备受推崇的《纽约时报》,也遭受销售量下滑之苦。2014年5月,《时代》週刊内部委员会提出一份九十六页的报告,为报纸和数位出版的面对面竞争描绘出悲惨的景象。这份报告在网路世界广为流传。文中指出,技术与组织的弱点,如技术和编辑各自独立、缺乏横向联繫、未能使搜寻结果最佳化,导致这家备受敬重的出版公司在面对哈芬顿邮报(Huffi ngton Post)这类网路媒体时,完全处于劣势。这些公司并不像《时代》一样受到高度敬重,专业程度也不够高,却对数位媒体非常娴熟。

採取攻势并不代表你必须是某个市场里真正的第一人,这个世界也不会在一项技术被发明的那天就迅速翻转。

例如,在佩吉与布林建立谷歌以前,搜寻演算法早就开发好多年了。你的特定时机完全取决于对市场将如何演变与成形、手中的资源、伙伴和同盟的需求,以及你自己与公司承受挫败的能力的整体评估(当然,还有你商业概念的优势)。行动之前,你的市场位置可能已经好到可以形成动能。有时候,新市场正在扩张也已经重新分割,并留下足够的成长空间,而不需要争夺别人的市占率。在这种情形下,最好保持耐心,你只要密切关注种子与催化者,并蒐集正确的能力、资源和伙伴即可。就像我们之前看到的,奇异在伊梅特的带领下,大步转向工业网路,以加速整合演算法、软体及连接複杂设备的感应器。由于这个快速成长的新领域潜力无限,奇异在扩张中的市场里有足够的空间扩大市占率,并藉由快速扩张,重新塑造整个产业的风貌。

但是,请不要把耐心与对必然性的渴望混为一谈。领导者通常会欺骗自己,当他们说:「我们让市场继续发展吧!」就想当然地以为公司能顺利转进新领域,而且迟早会主宰市场。这就是邦诺书店(Barnes & Noble)输掉大片江山给亚马逊的原因;邦诺书店已经缩水,还在持续失血中。

有时候,等到情势明朗,一切为时已晚。

移除障碍

即使立意良善又有急迫感,对很多人来说,面对不确定性採取攻势还是很勉强。如果看不到路,就别自找麻烦。

因此,你必须克服多年埋头苦干的习惯,因为这个习惯会让你在潜意识中过滤让目前事业翻红的改变,并且限制重新打造事业的想像力。以下是会阻碍人们的观察敏感度与决策的

几个障碍:

● 依附现有的核心能力

● 无法培养新的核心能力

● 落伍的关键人物

● 恐惧

● 迴避反弹力量

摘自《攻击者优势》

Photo:Koshy Koshy, CC Licensed.

数位编辑整理:曾琳之

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